用户访谈——哪些原则简单却有效

最近,桥水基金创始人瑞·达利欧的《原则》一书风头无两,洛阳纸贵。这本书对我最大的启示是,工作中无论多小、多简单的事情,都可以将其沉淀为原则。对自己而言,可在实践中将这些原则反复打磨锤炼,迭代优化,逐渐成熟;对于行业新人而言,亦可为其提供快速有效进阶的参考。 在此,笔者针对用户研究最常用的方法之一——用户访谈,抽象出5条谈话技巧。这些技巧,我斗胆称之为“原则”,希望你可以选择适合自己的几条,逐一实践,并将实践的结果反馈给我,我们一起迭代优化。当然,知晓这些原则没有价值,知晓之后的思考,思考之后的实践,实践之后的收获,才有价值! — 01 — “最近一次”原则 访谈中,我们需要探知用户的行为或是态度。例如,我们希望了解用户在购买服装类商品时,是否会考虑搭配问题。如果直接询问,其实是让用户对他们的行为进行总结和提炼。首先,这样的提炼会因场景或先前条件的描述不充分而有失偏颇;其次,这样的提炼往往简短直接,研究人员因此损失了很多用户行为和体验的细节,不利于充分理解用户,挖掘其深层次需求。 事实上,总结和提炼是研究人员应该做的事情,用户只需要讲好他们的故事。针对这一问题,我们可利用“最近一次”原则,即请用户描述他们最近一次体验类似场景时的情绪体验和处理方式。 应用于本文中的案例,我们就可以请用户描述他们最近一次买衣服的详细过程,例如买了什么,如何搜索、如何挑选、如何决策,然后将搭配的问题,放置于这个购买场景中去询问。在此过程中,研究人员还可适时追问,既表现出对用户回答内容的兴趣,还可引导用户回忆和描述更多的体验细节。我们充分了解用户行为中的细节,才能彻底探知对方的需求和态度。 一句话总结:不要让用户干巴巴地描述观点和行为,请他们结合最近一次的场景体验去讲故事。把回忆交给用户,把提炼和总结,交给我们。     — 02 — “鹦鹉学舌”原则 访谈中,遇到关键性问题,或是用户表述模糊的地方,我们可以利用“鹦鹉学舌”原则去重复用户的话,从而确认自己的理解与用户的描述是否一致。在这个过程中,我会用对方的语言描述一遍,再用自己的语言总结一遍,然后与用户确认,自己的表达是否准确地描述了他的态度。 具体操作就是,“您刚才说了……,我的理解是,您认为……。我理解的对么?”除此之外,我还会特别真诚地补充一句,“如果我理解地不对,或是不全面,请您一定要纠正我。”这时,用户往往也会特别真诚地说,“你说的对”,或是帮助我再补充或强化一些观点。这样做既可有效地避免理解性偏差,更透彻全面地理解用户的态度,还便于记录者捕捉与整理访谈关键点。  一句话总结:对于访谈的关键性问题,或是用户描述不清之处,通过重复用户的描述,可有效避免理解性偏差,并适时总结提炼用户的观点。     — 03 — “沉默10秒”原则 访谈中,在研究人员提出问题之后,用户需要足够的时间思考和回忆,不要立即让用户给出他们的回答,给用户大概10秒的沉默时间。请用户评价方案时亦然,给用户充足的时间,以自己的方式细致浏览方案,然后给出评价。在最开始做用户访谈时,我会尽力避免沉默时间。一方面避免延长访谈时间,另一方面担心沉默的尴尬。但后来发现,“访谈留白”给了用户细致思考的时间,他们在回答时会更详尽而肯定。 在我们需要鼓励用户说出更多内容时,也可以使用“沉默10s”原则。当用户描述结束后,可以不要急于接话或是追问,认真地看着用户,并点头鼓励,用肢体语言告诉他,我对你的描述非常感兴趣,期待你说出更多。这时,用户往往会再补充一些描述。当然,当用户确实无法说出更多时,也不必给过于苛求。告诉他,他刚才讲出的内容已经很有价值了,如果有新的想法,可以在访谈过程中随时告诉我们。  一句话总结:在抛出问题,或是展示方案时,给用户充分思考和回忆的时间,沉默之后,用户会给予更多。 — 04 — “不答反问”原则 访谈中,经常会遇到用户针对设计方案主动提问的情况。在这种情况下,可不必急于回答用户的问题,而是反问用户,请他们聊聊对方案的预期。例如,如果用户提问,“这部分会展示什么内容?”,我们可以反问, “您认为这部分会展示什么内容呢?”甚至还可以进一步追问,“为什么您认为这里会展示这些内容呢”。聊到这里,我们就可以探知用户对方案的构想,以及对方案的关注重点。 接下来,可以告诉用户,我们目前的设计方案是怎样的。然后将现有方案与用户的预想进行对比,请用户评价下各自的优劣。最后,还可以进一步探究,为什么用户会问出这个问题,为什么他会对这部分展示什么内容感兴趣?抽丝剥茧,层层追问,可以帮助我们更好地探知用户的需求。 一句话总结:当用户主动提出问题时,不要急于给出答案。变被动回答为主动追问,才可刨根问底,层层探知用户本质需求。   — 05 — “转场衔接”原则 在访谈前,我们经常说明我们不是在测试用户,而是与对方交流探讨。这就需要我们把问题融入聊天过程中,让用户不觉得是在完成任务,而是与一个懂得耐心倾听的对象聊天。 要做到这一点,合理暖场对于拉近与用户的距离,消除陌生感非常重要,这一点大家都会实施,此处不再赘述。另一个技巧,我个人认为也非常有效,就是转场衔接。在访谈的过程中,我们不可避免的需要从一个模块跳转到另一个模块,从一个话题跳转到另一个话题。如果直接按部就班地照纲询问会让用户觉得突兀而生硬,这时候我们需要用一些承上启下的句子,恰当地转换话题。 例如,“刚才我们一起探讨了……,感谢您为我们提供了非常有借鉴价值的建议,下面我们希望请您体验一下……的操作流程。”再如,“刚才您体验了……的操作流程,让我们一起来回顾一下您的操作,然后就您的每一步操作,交流一下好吗?”这样衔接的句式,既做到了对上一模块的总结,也让用户知晓接下来的研究内容,访谈过程衔接自然,用户也会因心中有数更而更从容自在。 一句话总结:合理转场,用承上启下的句子衔接不同话题,让访谈生动而不生硬。   — 06 — Takeaway Message 综上所述,以下原则会帮助你在用户访谈过程中,深入理解用户,挖掘本质需求。   “最近一次”原则:不要让用户干巴巴地描述观点和行为,请他们结合最近一次的场景体验去讲故事。把回忆交  给用户,把提炼和总结,交给我们。 […]

B类项目调研,这些雷区我们都帮你踩过了

就日常的用户研究工作而言,我们接触到的项目大多面向2C产品(后简称C类项目),即面向个人用户的大众产品、个人产品;而2B产品的项目(后简称B类项目),会面向业务,被团队、组织等使用,间接服务于终端用户。今天我们就想跟大家一起分享下,在执行B类项目的调研时,我们走过的雷区,以期分享经验,总结教训。 — 01 — 浅谈2C项目与2B项目的区别 谈及2C产品与2B产品的区别,是个比较大的话题,在此,考虑到与实际项目的切合,我们主要从决策和使用两个角度去谈。 大部分情况下,2C产品的客户和用户是同一个人,即其决策者(决定是否购买和使用产品的角色)和使用者(使用产品的角色)是同一个人。这类产品的决策因素往往受偏好、习惯等个人情感因素的影响。 而2B产品的客户和用户通常情况下并非同一个人,即决策者和使用者是不同的人,他们关注与在意的重点不尽相同,甚至在某些情况下背道而驰。决策者的决策因素,往往受企业规模、业务类型、资源限制等理性因素的影响。 所以说,2C产品往往指向个人意愿,2B产品指向的是企业/团队。对于用户研究而言,2C项目最重要的是理解用户,满足用户;而2B项目更重要的是理解企业与业务,需满足涉及到B端业务线上的所有角色。 近期,用研组完成了《京东商旅企业用户调研》的B类项目,从体验研究的角度而言,B类项目与C类项目的整体研究思路与流程差异不大,但在每个研究阶段的细节处理上,仍存在些许区别。在这里,我们希望与大家分享这些差异点,以及我们的处理方式及思考沉淀。 — 02 — 需求沟通阶段:多管齐下,更充分地理解业务 需求沟通阶段,我们的主要任务在于需求确定与透彻了解产品及业务。在帮助业务方梳理好调研需求后,我们意识到,B类项目的产品更为庞大与复杂,而我们需要在有限的时间内深入学习产品及业务,并为其针对性地设计研究方案。这对于研究者而言,是挑战也是锻炼。在《京东商旅企业用户调研》项目中,我们主要从以下三个方面,由宏观到微观,从理论到实践,层层递进,逐步深入了解产品及业务: 学习行业报告:形成宏观概念,勾勒行业知识轮廓。 体验现有产品:充分体验京东商旅现有产品与友商产品,并借助产品,具化行业报告中的形成概念与理论。 参与业务沟通:渗入真实企业用户,在实战中强化对业务的理解。 学习行业报告与体验现有产品,是我们在C类项目中也经常用到的业务学习方式,在这里我们想重点跟大家分享一下参与业务沟通。 这里的业务沟通,是指京东商旅销售同事与目标企业用户进行业务交流。京东商旅基于用户的需要,详细介绍产品、服务内容及特色。在这个过程中,我们更多地是带着问题旁听: 用户角度:谁在参与沟通决策? 用户角度:他们主动询问了什么问题? 京东角度:我们强调了哪些特色业务?   谁在参与沟通决策? 参与业务沟通的人,往往是企业差旅供应商选择的决策者或是决策团队的重要成员,了解他们在企业中的职业身份(如财务、行政等),便可知晓企业差旅业务链中的关键角色。 他们主动询问了什么问题? 用户提出的这些问题背后,往往指向了他们的关注重点及业务需求。获取这部分信息,有助于我们理解企业用户在选择企业差旅供应商时的决策因素。 我们强调了哪些特色业务? 在业务沟通过程中,京东商旅销售同事着重去介绍和强调的,往往是京东商旅的优势功能或服务。其中可能会涉及与行业友商的横向对比。获取这部分信息,可以让我们在后续的研究中,对此类内容保持足够的敏感度,有助于在访谈时进一步追问与深挖。 于此同时,我们还会阅读分析目标企业的《招标需求书》,通过标书详细了解企业对于差旅供应商的需求类型,乃至权重。 通过学习行业报告,体验现有产品以及参与业务沟通三种渠道,我们梳理了企业差旅流程中的五大关键角色:决策者、审批者、出行者、财务以及行政。这五类角色可能会相互覆盖,例如决策者往往是领导,也会同时兼顾审批者的角色。而财务及行政同事,往往也会参与到差旅供应商选择的决策中来。无论是决策者、审批者,还是财务、行政,只要有出差的经历和需求,就会兼具出行者的角色。 — 03 — 方案执行阶段:用户招募难,“全能角色”来补全 方案执行阶段,我们主要从用户招募、定性访谈与定量研究三个角度,去阐述B类项目与C类项目的差异。 不同于C类项目通过投放在线问卷的方式招募用户,B类项目主要通过业务方协调相关资源,进行用户招募工作。在《京东商旅企业用户调研》项目中,项目涉及KA、公共以及SMB三种不同类型的企业用户。在各类企业中,也需要同时包含企业差旅业务链中的五类关键角色——决策者、审批者、出行者、财务以及行政,招募难度较大,很难在一家企业中,招募到完整的五类角色。 针对上述招募难题,我们采取了以下方式,灵活处理问题。 利用优势企业(角色完备),绘制结构化地图。 在角色缺失企业中,善抓重点人物,探知全貌。 非正式访谈,进行辅助研究。   利用优势企业(高配合度),绘制结构化地图。 首先,我们针对角色招募相对完整的2~3家企业进行关键角色一对一的深度访谈,以此对企业差旅现状及具体流程有了较宏观和完整的认识,并形成了结构化差旅体验地图。即在此阶段,我们搭建了以出差申请—>出差审批 —>出行预订—>财务报销为主线,以差标管控为暗线的结构化差旅体验地图。并借此串联起企业差旅业务链中的各类关键角色。 在角色缺失企业中,善抓重点人物,探知全貌。 在需求阶段旁听业务沟通时我们发现,企业中的差旅业务接口人因其工作特性,对内负责整合各个部门需求,对外负责了解市场供应商现状。所以他们是企业中最了解差旅现状与需求痛点的角色,我们称之为“全能角色”。在角色缺失的企业中,我们会优先并重点访谈这类角色,通过他们探知企业差旅流程全貌,以及各类角色的需求及差异。 非正式访谈,进行辅助研究。 除了正式的研究访谈外,在业务方与企业洽谈合作事宜时,我们会进行旁听。必要时,在经由业务方介绍,目标企业业务接口人允许的情况下,会追问几个关键问题,作为正式访谈的补充和印证。 通过以上三种方式,在用户招募难度大的情况下,依然顺利获取到了较为全面的研究信息。  — 04 — 方案执行阶段:访谈难度大,灵活处理不强求 “请问您当时在寻求差旅供应商合作时,都考虑了哪些供应商呢?” […]

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